Quelles sont les nouvelles attentes des salariés post-Covid ?

Depuis le début de la crise sanitaire, les salariés portent de nouvelles exigences au travail : plus de confort, plus de sens, et une plus grande attention aux comportements de chacun. Ce sont trois des principaux enseignements tirés par Adrien Fender, senior manager au sein du cabinet Stimulus, spécialisé dans le bien-être et la santé psychologique au travail. 

Quelles sont les principales nouvelles attentes des salariés post crise sanitaire ?

Pour de nombreux salariés, la crise sanitaire a pris la forme d’une crise de sens, et de deux façons. D’un côté, certaines personnes sont devenues plus exigeantes sur le fait que leur travail donne du sens à leur vie. De l’autre, ils sont également plus attentifs à des éléments qui ne relèvent pas du sens au travail, mais plutôt des conditions de travail (comme la possibilité de télétravailler). Aujourd’hui, il est fréquent que les salariés expriment des exigences sur leur confort personnel dès les premiers entretiens d’embauche, ce qui peut être déroutant pour une certaine génération de recruteurs. En fait, ces deux versants rejoignent le principe d’épanouissement : les salariés souhaitent de plus en plus avoir le sentiment d'être utile, et, en parallèle, ils se montent plus exigeants sur des éléments matériels qui leur semblent utiles pour être épanouis à l’extérieur du travail.

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Quels sont les risques associés à un télétravail total ?

Cette demande de liberté pose un problème en termes de bien-être au travail. Vous avez aujourd’hui des personnes dont l’idéal serait le télétravail total. Le problème d’un télétravail systématique, ou partiel, mais mal-maitrisé, c'est que les relations de travail deviennent transactionnelles. On va troquer un niveau de confort contre une perte sèche d'épanouissement, de développement, d'opportunité, et de mobilité au sein de l'entreprise. Le principe du travail salarié demeure en effet l'entretien d'un ensemble de relations. Une certaine forme de télétravail peut ainsi créer une dépendance. On en prend tellement l'habitude que l’on ne s’aperçoit pas des opportunités que l’on manque sur site. Mais au-delà de l’épanouissement et de la réussite professionnelle, le risque le plus important d’un télétravail massif ou mal organisé, c'est de générer des effets d'isolement des personnes. Si j'ai des relations uniquement transactionnelles et que je ne vois plus mes collègues, je vais me retrouver isolé, et, face à une difficulté professionnelle ou personnelle, j’aurais plus de difficulté à demander de l'aide.

Comment définissez-vous un télétravail mal maitrisé ?

Un télétravail mal organisé, c’est celui qui accorde deux ou trois jours par semaine de travail chez soi, mais sans jours en commun de présence en entreprise. Sans coordination, et avec des temps collectifs qui deviennent rares, on risque aussi de générer des effets de relations transactionnelles. Cela peut créer une forme de morosité au sein des équipes, qui ne croisent que des collègues mal ou peu connus, et qui perdent ainsi l’envie de venir au travail. Dans ce contexte, les entreprises tentent de réagir : la réduction du nombre de mètres carré de bureaux amortit le problème de la morosité, car les salariés se croisent davantage. De plus, elles réalisent aussi des économies de loyer. En revanche, pour les entreprises qui ont réduit leur espace, le retour en arrière est quasi impossible. Il est donc impératif de réfléchir aussi à une meilleure organisation des jours de présence. 

« Le problème d’un télétravail systématique, ou partiel, mais mal-maitrisé, c'est que les relations de travail deviennent transactionnelles. On va troquer un niveau de confort contre une perte sèche d'épanouissement, de développement, d'opportunité, et de mobilité au sein de l'entreprise. ».

On voit aussi se développer le principe du flex office, est-ce une bonne idée ?

Avec le flex office (les bureaux ne sont plus nominatifs) on peut s'autoriser à avoir moins de sièges que d'humains, ce qui crée un stress pour ceux qui n’en ont pas l’habitude. Cela peut toutefois répondre à un problème de déshérence des espaces. Du point de vue de la santé psychologique au travail, recompacter les équipes n’est pas une mauvaise idée, en plus de l'économie financière que cela peut générer. Mais ce type d'espace de travail génère aussi son lot de problèmes : notamment le fait de se sentir en « tt » même quand on est au bureau, car on continue d'être en « call » avec des gens qui sont chez eux.

Comment expliquer cette difficulté d’adaptation des entreprises ?

Aujourd’hui, nous n’assistons toujours pas à des pratiques de travail stabilisées, on est encore dans une recherche de coordination ou d'équilibre. Si on laisse faire l’improvisation, on se retrouve certains jours de la semaine avec un manque de place, car tout le monde est là. Pour éviter cette saturation, vous pouvez lisser la présence des personnes dans les locaux, mais cela va aussi casser la possibilité des rencontres fortuites ou non-organisées. De plus, certaines personnes, une fois le planning installé, risquent de ne jamais être sur site en même temps, sauf fait du hasard. Il faut donc aussi imaginer un roulement au planning de télétravail.

Outre les problèmes relationnels, quelles sont les autres difficultés posées par le travail en remote ?

Quand vous travaillez avec des équipes hybrides, une partie sur site, l’autre en télétravail, vous vous exposez aussi à certains problèmes, notamment en réunion. Prenons l’exemple d’une réunion stratégique avec trois personnes à distance et six sur place. Celles qui sont chez elles n'ont de fait pas le même statut que les autres, notamment en termes de part de parole. Toute la partie non-verbale de l’échange va également leur échapper. Très vite vont venir des dialogues où ils auront du mal à s'insérer. Ce phénomène était déjà bien connu avant avec les réunions à fuseaux horaires différents, mais maintenant, c'est un problème massif, et pas très bien régulé. On s’expose à deux extrêmes : l’ostracisation des personnes à distance, ou, à l’inverse, une monopolisation de la parole pour essayer de rester présent. Dans les deux cas, il y a une nécessité à ritualiser la réunion, pour s’assurer que chacun ait droit à la parole par exemple.  

Il y a donc un risque d’exclusion des collaborateurs à distance ?

Oui, à l’image de l’effet plafond de verre, qui était bien connu avant la crise. Dans de nombreuses entreprises, certaines décisions stratégiques étaient prises à partir de 18 heures, ce qui excluait de nombreuses femmes. Une forme de plafond de verre va sans doute aussi apparaître pour les personnes qui travaillent le plus à distance : elles vont être moins spontanément sollicitées à participer à des projets, être moins impliquées sur certains sujets ou certaines décisions qui se prennent en présentiel.

L’environnement de travail devient-il également plus tendu ?

Nous continuons de naviguer dans des environnements incertains, et cela crée des conflits et des tensions. Certains salariés n'ont pas eu le temps de se reposer. Les effets du confinement ont eu des impacts, notamment introspectifs. Certains ont mal vécu cette période, et cela crée un passif. Des salariés se sont rendus compte qu'être loin de leurs chefs pouvait être confortable, et ce qui était toléré et tolérable de leur part l'est devenu beaucoup moins. Quand ils sont revenus au bureau, ils étaient ainsi bien moins indulgents face à certains comportements auxquels ils étaient habitués. Dans certaines entreprises, cela a pu jouer un rôle dans le déclenchement de crises internes. En soi, c’est une bonne chose que les problèmes ressortent au grand jour, mais il convient ensuite au manager de créer une nouvelle forme de cohésion. 

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